Questa riflessione nasce da un’analisi condivisa da Paolo Ratto su LinkedIn e approfondisce un tema che affrontiamo spesso lavorando con i clienti di TWOW: come può crescere un brand quando parte senza notorietà, senza grandi budget e con concorrenti molto più forti?
La strategia non è competere con tutti, ma conquistare uno spazio
Quando si parla di crescita dei brand, gli esempi sono quasi sempre gli stessi. Coca-Cola, Nike, Apple, Procter & Gamble: aziende che hanno fatto la storia del marketing e che vengono studiate per capire quali strategie abbiano permesso loro di conquistare il mercato.
Le ricerche dell’Ehrenberg-Bass Institute, così come gli studi di Les Binet e Peter Field, rappresentano oggi alcuni dei riferimenti più autorevoli per chi si occupa di marketing. Tuttavia, c’è una domanda che questi casi lasciano spesso in secondo piano: quegli stessi principi funzionano anche per chi parte da zero?
È una domanda che ci poniamo spesso in TWOW, lavorando con aziende che non hanno la notorietà né i budget dei grandi player. Realtà che devono fare i conti con risorse limitate, ma che hanno comunque l’obiettivo di crescere e conquistare quote di mercato.
La buona notizia è che le regole fondamentali del marketing non cambiano. Cambia, però, il modo in cui vanno applicate.
Essere piccoli non è il problema
Molte aziende pensano che, per crescere, sia necessario essere presenti ovunque: aprire tutti i canali, parlare a pubblici diversi, presidiare ogni opportunità. È un approccio comprensibile, ma spesso si traduce in una presenza debole e frammentata, incapace di lasciare davvero il segno.
Un brand emergente, invece, dovrebbe fare esattamente il contrario. Quando le risorse sono limitate, il vero vantaggio competitivo nasce dalla capacità di fare delle scelte. Non serve essere presenti in ogni luogo possibile, ma diventare rilevanti in quello giusto.
È una logica controintuitiva, soprattutto in un contesto in cui sembra che ogni piattaforma e ogni canale siano indispensabili. Eppure, è proprio la concentrazione degli investimenti a permettere di costruire notorietà più rapidamente.
Non conta quanto fai rumore, ma dove lo fai
Uno dei concetti più importanti della teoria del marketing riguarda il rapporto tra Share of Voice (SOV) e Share of Market (SOM).
In termini semplici, un brand cresce più facilmente quando la propria quota di comunicazione è superiore alla quota di mercato che già possiede. Questo non significa che un’azienda debba spendere quanto un leader di settore, ma che debba riuscire a essere percepita come molto presente nel proprio contesto competitivo.
Per un brand piccolo, quindi, l’obiettivo non è avere la stessa visibilità assoluta dei grandi competitor. L’obiettivo è costruire una presenza forte nel segmento in cui ha deciso di competere, diventando il punto di riferimento per quel pubblico specifico.
In altre parole, non bisogna sembrare grandi ovunque. Bisogna sembrare grandi dove conta davvero.
La lezione di Risiko: prima conquista un territorio
Un’immagine efficace per comprendere questo principio è quella di una partita a Risiko.
Quando si hanno pochi carrarmati, distribuirli su tutta la mappa significa indebolire ogni fronte. Concentrarli in alcune aree strategiche, invece, permette di consolidare una posizione e creare le condizioni per espandersi in un secondo momento.
Anche il marketing funziona così. Un piccolo brand difficilmente riesce a vincere una battaglia su tutti i fronti contemporaneamente. Ha molte più possibilità di successo se individua un territorio preciso, lo presidia con continuità e costruisce lì la propria reputazione.
Solo dopo aver conquistato quello spazio diventa realistico pensare a una crescita più ampia.
Fever-Tree: quando una nicchia diventa il mercato
La storia di Fever-Tree racconta perfettamente questo approccio.
Quando il marchio è nato, il mercato delle acque toniche era dominato da Schweppes. Provare a competere direttamente sarebbe stato quasi impossibile. Fever-Tree ha quindi scelto una strada diversa: invece di cercare di conquistare tutta la categoria, ha individuato uno spazio poco presidiato, quello dei mixer premium.
Ha investito sulla qualità degli ingredienti, su un posizionamento più ricercato e sul legame con il mondo del gin tonic, che in quegli anni iniziava a crescere rapidamente. Quella che inizialmente sembrava una nicchia è diventata progressivamente sempre più importante, fino a trasformarsi in uno dei segmenti più dinamici del mercato.
La lezione è chiara: non sempre bisogna sfidare il leader sul suo terreno. A volte è molto più efficace trovare un territorio che il leader considera marginale e diventarne il protagonista.
Save the Duck: creare una categoria invece di inseguirne una
Un percorso simile è quello seguito da Save the Duck.
Quando Nicolas Bargi decide di rilanciare l’azienda di famiglia, comprende che entrare nella competizione diretta con i grandi marchi del piumino sarebbe una sfida estremamente difficile. Piuttosto che proporre un prodotto simile a quello dei competitor, sceglie di costruire una proposta diversa, basata su materiali tecnologici e sull’assenza di componenti di origine animale.
In un momento in cui il tema della sostenibilità non aveva ancora assunto il peso che avrebbe avuto negli anni successivi, Save the Duck costruisce un’identità forte e riconoscibile. Quando il mercato evolve, il brand si trova già nella posizione ideale per intercettare una domanda in crescita.
Anche in questo caso, il successo non nasce dal voler essere “un altro Moncler”, ma dal creare uno spazio distintivo e diventarne il riferimento.
La nicchia è un punto di partenza, non un limite
Molte aziende vedono la nicchia come un compromesso. Temono che concentrarsi su un segmento ristretto significhi rinunciare alla possibilità di crescere.
In realtà, accade spesso l’esatto contrario.
Scegliere una nicchia permette di concentrare gli investimenti, rendere il brand più memorabile e costruire associazioni mentali forti nella mente delle persone. Tutti elementi che diventano fondamentali quando, in una fase successiva, si decide di espandere il proprio mercato.
La storia di molti brand dimostra che la crescita raramente parte cercando di conquistare tutti. Più spesso nasce dall’essere estremamente rilevanti per qualcuno.
Cosa significa tutto questo per il media planning
È proprio da questo principio che parte anche il lavoro strategico di TWOW.
Quando costruiamo un media plan, non iniziamo scegliendo i canali o inseguendo l’ultima piattaforma di tendenza. La prima domanda riguarda sempre il brand: qual è il suo livello di maturità? Quanto è conosciuto? Quale spazio di mercato può realisticamente conquistare?
Solo dopo aver risposto a queste domande definiamo il mix tra attività di branding e performance, individuando gli investimenti più coerenti con gli obiettivi di crescita.
Questo approccio è alla base del Media Plan Compass, il framework sviluppato da TWOW per aiutare le aziende a prendere decisioni strategiche partendo dal contesto del brand e non dagli strumenti.
Crescere significa conquistare uno spazio, prima ancora di conquistare un mercato
Esiste una convinzione molto diffusa secondo cui un piccolo brand debba cercare fin da subito di sembrare grande. In realtà, la storia dimostra che il percorso più efficace è un altro.
I brand che riescono a crescere sono quelli che scelgono con attenzione dove competere, investono con continuità e costruiscono riconoscibilità nel tempo. Non cercano di essere ovunque, ma diventano il punto di riferimento in uno spazio ben definito.
È così che Davide può iniziare a battere Golia: non affrontandolo sul suo stesso terreno, ma diventando il leader della propria nicchia.
Solo dopo, il resto del mercato diventa davvero a portata di mano.